Kepemimpinan

   1. Jelaskan pengertian kepemimpinan dari beberapa tokoh !
 2. Tipe-tipe kepemimpinan dan gaya memimpin
 3. sebutkan nama-nama tokoh yg berhasil dalam kepemimpinanya dan bidang yang di kuasainya

#JAWAB#

         1.  Pengertian Kepemimpinan menurut beberapa Tokoh :

1. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999)
Menyatakan pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan memimpin subordinat (pengikutnya) ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan.

2. Miftha Thoha dalam bukunya Prilaku Organisasi (1983 : 255)
Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok tanpa mengindahkan bentuk alasannya.

3. Kartini Kartono (1994 . 33)
Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.

4. C. N. Cooley (1902)
Pemimpin itu selalu merupakan titik pusat dari suatu kecenderungan, dan pada kesempatan lain, semua gerakan sosial kalau diamati secara cermat akan akan ditemukan kecenderungan yang memiliki titik pusat.

5. Henry Pratt Faiechild dalam Kartini Kartono (1994 : 33)
Pemimpin dalam pengertian ialah seorang yang dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Dalam pengertian yang terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/ penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.

6. Sam Walton
Pemimpin besar akan berusaha menanamkan rasa percaya diri pada para pendukung. Jika orang memiliki percaya diri tinggi, maka kita akan terkejut pada hasil luar biasa yang akan mereka raih.

7. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999)
Pemimpin adalah individu manusia yang diamanahkan memimpin subordinat (pengikutnya) ke arah mencapai matlamat yang ditetapkan.

8. Rosalynn Carter
“Seorang pemimpin biasa membawa orang lain ke tempat yang ingin mereka tuju”. Seorang pemimpin yang luar biasa membawa para pendukung ke tempat yang mungkin tidak ingin mereka tuju, tetapi yang harus mereka tuju.

9. John Gage Allee
Leader…a guide;a conductor; a commander” (pemimpin itu ialah pemandu, penunjuk, penuntun; komandan).

10. Jim Collin
Mendefinisikan pemimpin memiliki beberapa tingkatan, terendah adalah pemimipin yang andal, kemudian pemimpin yang menjadi bagian dalam tim, lalu pemimpin yang memiliki visi, tingkat yang paling tinggi adalah pemimpin yang bekerja bukan berdasarkan ego pribadi, tetapi untuk kebaikan organisasi dan bawahannya.

2. Tipe, Perilaku kepemimpinan dan gaya pemimpin :

Tipe Paternalistik 
            Tipe pemimpin paternalistik hanya terdapat di lingkungan masyarakat yang bersifat tradisional, umumnya dimasyarakat agraris. Salah satu ciri utama masuarakat tradisional ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggiota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan. Pemimpin seperti ini kebapakan, sebagai tauladan atau panutan masyarakat. Biasanya tiokoh-toko adat, para ulama dan guru. Pemimpin ini sangat mengembangkan sikap kebersamaan. 

Tipe Kharismatik 
            Tidak banyak hal yang dapat disimak dari literatur yang ada tentang kriteria kepemimpinan yang kharismatik. Memang ada karakteristiknya yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seseorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tersebut dikagumi. 

Tipe Laissez Faire
            Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi.

Tipe Otokratik
            Seorang pemimpin yang tergolong otokratik yang memiliki serangkaian yang biasanya dipandang sebagai kareteristik yang negatif. Seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang yang egois. Egoismenya akan memutarbalikan fakta yang sebenarnya sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai kenyataan.

Tipe Demokratik
            Seorang pemimpin yang demokratik menyadari bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi terciptanya tujuan organisasi.

3.Nama-nama tokoh yang berhasil dalam kepemimpinan dan bidang dikinerjanya :

Ron Brady adalah pengusaha sukses pemilik brady companies yang merupakan perusahaan kontruksi terbesar di San Diego California bagian selatan.
Ron Brady telah menjalankan layanan jasa konstruksi umum senilai puluhan juta dolar setahun.Brady mengambil alih bisnis ini dari ayahnya ketika perusahaan ini berjalan dengan pendapatan hanya sembilan juta dolar setahun.
Dibawah kepemimpinannya, kini Brady companies telah mempekerjakan lebih dari 1200 orang.
Meskipun Ron Brady hanya berpendidikan sekolah menengah,namun dengan kepemimpinannya ia berhasil sukses mengembangkan perusahaannya dengan pertumbuhan keuntungan yang sangat pesat dan cemerlang dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Sumbangan konstruksi Ron ada dimana-mana. Marriot Twin Towers, Horton Plaza yang dikagumi di pusat kota San Diego, Veterans Administration Hospital di La Jolla, Mc Donnell-Douglas, Crocker Bank, beberapa kamar Embassy Suite ditambah pusat-pusat belanja, system-system transit dan proyek-proyek besar lainnya.
Apa rahasia kesuksesannya? Kunci kesuksesan terletak pada kepemimpinan efektif dan pola hidup yang ia terapkan.
Berusaha menjadi yang terbaik, Menghargai gagasan orang lain, Selalu mengisi hidupnya dengan belajar, Punya keberanian moral untuk mempertahankan dan melakukan apa yang benar secara etika dan moral, Mengutamakan nilai dan cinta dari pada paksaan dalam kepemimpinannya.
‘Sukses muncul ketika persiapan dan peluang bertemu. Persiapan adalah terserah kita dan Peluang tidak..’

Sumber :

http://ketikqwerty.wordpress.com/2011/10/18/definisi-pemimpin-menurut-para-ahli/

http://www.majalahpendidikan.com/2011/03/konsep-perilaku-kepemimpinan.html

http://ngobrolpanas.blogspot.com/2012/04/tipe-dan-gaya-kepemimpinan-organisasi.html

http://www.bintan-s.web.id/2011/04/tipe-kepemimpinan.html

http://sosok.kompasiana.com/2012/06/22/kisah-sukses-brady-companies/

http://alfiadirama.blogspot.com/2012/10/kepemimpinan-dari-beberapa-tokoh.html

http://peluruberdah.blogspot.com/2012/10/organisasi-kepemimpinan.html

Organisasi yang berkembang

Sertifikasi ISO. Jakarta - Berikut ini adalah 7 Hal yg bs jadi kendala organisasi utk berkembang :

1. "I AM MY POSITION" Kami dilatih untuk menjadi setia terhadap pekerjaan kita yang begitu banyak sampai-sampai kita bingung dengan identitas kita sendiri. Ketika orang-orang dalam organisasi hanya fokus pada posisi mereka, mereka memiliki sedikit rasa tanggung jawab atas hasil yang dihasilkan ketika semua posisi berinteraksi. Apalagi bila hasilnya mengecewakan, itu bisa sangat sulit untuk mengetahui mengapa. Yang dapat kita lakukan adalah mengasumsikan bahwa "seseorang sudah mengacaukan."
 

2. THE ENEMY IS OUT THERE

Sesuatu didalam kita masing-masing ada kecenderungan untuk menemukan seseorang atau sesuatu di luar diri kita untuk menyalahkan orang bila ada sesuatu yang salah. . Marketing biasanya menyalahkan Produksi : ". Dengan alasan kita terus hilang target penjualan gara-gara kualitas yang tidak kompetitif" Produksi menyalahkan Design . Design menyalahkan Marketing: ". Jika mereka hanya berhenti mengacaukan desain kami dan mari kita desain produk yang kami mampu, kami akan menjadi pemimpin industri" "Musuh di luar sana" sindrom sebenarnya adalah produk sampingan dari "I am my position," dan cara nonsystemic untuk melihat dunia yang memupuk. Ketika kita fokus hanya pada posisi kita, kita tidak melihat bagaimana tindakan kita sendiri melampaui batas posisi tersebut. Ketika tindakan memiliki konsekuensi yang datang kembali untuk menyakiti kita, kita misperceive masalah baru sebagai akibat eksternal.

3. THE ILLUSION OF TAKING CHARGE

 Menjadi "proaktif" adalah yang sangat digemari dimana-mana. Manajer sering menyatakan perlunya mengambil alih dalam menghadapi masalah sulit. Apa yang biasanya dimaksud dengan ini adalah bahwa kita harus menghadapi masalah sulit, berhenti menunggu orang lain untuk melakukan sesuatu, dan memecahkan masalah sebelum mereka tumbuh menjadi krisis. Secara khusus, bersikap proaktif sering dianggap sebagai penangkal untuk menjadi "reaktif"-menunggu sampai situasi keluar dari tangan sebelum mengambil langkah. Tapi mengambil tindakan agresif melawan musuh eksternal benar-benar identik dengan menjadi proaktif? Semua terlalu sering, "proactiveness" adalah reaktivitas yang menyamar. Jika kita hanya menjadi lebih agresif memerangi "musuh di luar sana," kita bereaksi-terlepas dari apa yang kita menyebutnya. Proactiveness sejati berasal dari melihat bagaimana kita berkontribusi untuk masalah kita sendiri. Ini adalah produk dari cara berpikir kita, bukan keadaan emosional kita.

4. THE FIXATION ON EVENTS

 Kita dikondisikan untuk melihat kehidupan sebagai rangkaian peristiwa, dan untuk setiap peristiwa, kita berpikir ada satu penyebab yang jelas. Percakapan dalam organisasi yang didominasi oleh keprihatinan dengan acara: penjualan bulan lalu, pemotongan anggaran baru, pendapatan kuartal lalu, dan seterusnya. Berfokus pada acara mengarah ke penjelasan "acara tsb": "Rata-rata Dow Jones turun enam belas poin hari ini," yang diumumkan oleh koran-koran, "karena laba kuartal keempat turun diumumkan kemarin." Penjelasan tersebut mungkin benar sejauh apa yang dikatakan, tetapi mereka mengalihkan perhatian kita untuk melihat pola jangka panjang perubahan yang terletak di belakang peristiwa dan dari pemahaman penyebab pola-pola itu .

5. THE PARABLE OF THE BOILED FROG

 Jika Anda menempatkan katak dalam panci air mendidih, mereka akan segera akan mencoba untuk keluar segera mungkin. Tetapi jika Anda menempatkan katak dalam air suhu kamar, dan tidak menakut-nakuti nya, katak akan tinggal diam. Sekarang, jika pot duduk pada sumber yang panas, dan jika Anda secara bertahap merubah suhu, sesuatu yang sangat menarik terjadi. Ketika suhu naik 70-80 derajat F., katak tidak akan melakukan apa-apa. Bahkan, dia akan menunjukkan tanda seperti menikmati dirinya sendiri. Jika suhu secara bertahap di naikkan, katak akan menjadi kepanasan dan kepanasan, sampai dia tidak mampu keluar dari pot. Meskipun tidak ada yang menahan nya, katak akan tetap duduk dan mendidih. Mengapa? Karena dalam diri internal katak dapat mencium adanya ancaman bagi kelangsungan hidup sehingga diarahkan untuk perubahan mendadak di lingkungan, bukan untuk memperlambat, tapi perubahan bertahap.

6. THE DELUSION OF LEARNING FROM EXPERIENCE

 Pembelanjaran yang paling bagus berasal dari pengalaman langsung. Memang, kita belajar makan, merangkak, berjalan, dan berkomunikasi melalui masa percobaan secara langsung dan melakukan kesalahan dengan mengambil tindakan dan melihat konsekuensi dari tindakan yang diambil, kemudian mengambil tindakan baru dan berbeda. Tapi apa yang terjadi ketika kita tidak bisa lagi mengamati konsekuensi dari tindakan kita? Apa yang terjadi jika konsekuensi utama dari tindakan kita berada di masa depan yang jauh atau di bagian jauh dari sistem yang lebih besar di mana kami beroperasi? Kita masing-masing memiliki "horizon pembelajaran kedepannya," sebuah visi yang luas dalam ruang dan waktu di mana kami menilai efektivitas kami. Ketika tindakan kita memiliki konsekuensi luar cakrawala kita belajar, menjadi mustahil untuk belajar dari pengalaman langsung. Di sinilah letak dilema inti pembelajaran yang dihadapi organisasi: kita belajar terbaik dari pengalaman tapi kita tidak pernah langsung mengalami konsekuensi dari banyak keputusan kita yang paling penting. Keputusan yang paling penting yang dibuat dalam organisasi memiliki konsekuensi systemwide yang membentang selama bertahun-tahun atau dekade. Keputusan di R & D memiliki konsekuensi orde pertama dalam pemasaran dan manufaktur. Siklus sangat sulit untuk melihat, dan dengan demikian belajar dari, jika mereka berlangsung lebih lama dari satu atau dua tahun.

7. THE MYTH OF THE MANAGEMENT TEAM

 Berdiri depan untuk melakukan pertempuran dengan dilema ini dan cacat adalah "tim manajemen," koleksi cerdas, manajer berpengalaman yang mewakili fungsi yang berbeda organisasi dan bidang keahlian. Bersama-sama, mereka seharusnya memilah isu-isu lintas-fungsional kompleks yang sangat penting untuk organisasi. Apa keyakinan yang kita miliki, benar-benar, bahwa tim manajemen yang khas dapat mengatasi ketidakmampuan belajar ini? Semua terlalu sering, tim dalam bisnis cenderung menghabiskan waktu mereka berjuang untuk rumput, menghindari apa pun yang akan membuat mereka terlihat buruk secara pribadi, dan berpura-pura bahwa setiap orang berada di belakang tim kolektif strategi-menjaga penampilan tim kohesif. Untuk menjaga citra, mereka berusaha untuk memadamkan perselisihan; orang dengan pemesanan serius menghindari menyatakan mereka publik, dan keputusan bersama yang encer kompromi yang mencerminkan apa yang semua orang bisa hidup dengan, atau mencerminkan pandangan seseorang disisipkan pada grup. Jika ada ketidaksepakatan, biasanya dinyatakan dalam cara yang meletakkan menyalahkan, polarizes pendapat, dan gagal untuk mengungkapkan perbedaan mendasar pada asumsi dan pengalaman dengan cara yang tim secara keseluruhan bisa belajar. "Sebagian besar tim manajemen memecah di bawah tekanan," tulis Harvard Chris Argyris-mahasiswa lama belajar dalam tim manajemen. "Tim ini dapat berfungsi dengan cukup baik dengan masalah rutin Tetapi ketika mereka menghadapi masalah yang kompleks yang mungkin memalukan atau mengancam., 'teamness' tampaknya pergi ke pot."

Sumber dari = The Fifth Discipline

Efisien dan Efektif

Secara umum dalam pengembangan organisasi, memiliki tujuan untuk meningkatkan efektifitas, efisiensi dan kesehatan organisasi, hal tersebut dapat dilakukan dengan cara-cara seperti berikut :

1. Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi lainnya.

2. Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.

3. Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi

4. Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan mengendalikan diri sendiri.

Meskipun pengembangan organisasi orientasinya bukan hanya manajer atau pegawai organisasi lainnya, tetapi kenyataannya lebih memberikan atensi pada tingkat analisis individu.

Tyson dan Jackson (2001) menyimpulkan pengembangan organisasi meliputi hal-hal sebagai berikut :

1. Meningkatkan diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektivitas organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya.

2. Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.

3. Mengembangkan aktivitas untuk melaksanakan strategi.

4. Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasi kemajuan.

Proses Pengembangan Organisasi

Nimran (1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap-tahap sebagai berikut :

1. Pengenalan Masalah misalnya : konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja rendah, biaya operasional terus meningkat.

2. Diagnosis organisasonal : manajer puncak mengundang para ahli pengembangan organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan diagnosis organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh ahli pengembangan organisasi (konsultan).

3. Pengembangan strategi perubahan, dimana konsultan mengemukakan hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternative, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses pengembangan.

4. Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi, bentuknya berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk mendorong semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program penekanan biaya.

5. Pengukuran dan evaluasi, dilakukan setelah beberapa saat pengembangan dilaksanakan misalnya catur wulan, semester atau setahun, tujuannya untuk mengukur efektivitas upaya pengembangan yang telah dilaksanakan.

Efektivitas Organisasi

Efektivitas suatu organisasi sering kali dikaitkan dengan keberhasilan organisasi tersebut untuk mencapai sasarannya. Ternyata dalam organisasi terdapat sasaran resmi dan sasaran sebenarnya. Sasaran resmi biasanya berbentuk formal dan sulit diukur sehingga tidak mudah untuk dijadikan acuan dalam pengukuran efektivitas organisasi. Sementara sasaran sebenarnya memang lebih terukur, tetapi biasanya tidak dinyatakan secara resmi.

Sasaran merupakan hal penting karena merupakan alasan bagi eksistensi suatu organisasi, dan juga sebagai patokan dalam melaksanakan proses manajemen

Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi

Dalam pengukuran Efektivitas Organisasi terdapat 3 jenis pendekatan, yaitu Pendekatan Sasaran, Pendekatan Sumber, dan Pendekatan Proses Internal. Ketiga jenis pendekatan ini mengukur efektivitas organisasi secara parsial, dan mengukur efektivitas organisasi dari sudut pandang yang berbeda.

Pendekatan Integratif dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi

Pendekatan integratif dalam pengukuran efektivitas organisasi muncul karena. Organisasi melaksanakan berbagai jenis kegiatan dan menghasilkan bermacam-macam output sehingga pengukuran efektivitasnya lebih tepat apabila dilakukan dengan menggunakan banyak kriteria.

Birokrasi Organisasi

Pada masa Revolusi Industri, mulai terasa kebutuhan akan kemampuan untuk merumuskan dan mengelola organisasi produksi berukuran besar. Weber mengusulkan organisasi Birokrasi sebagai jawaban terhadap kebutuhan tersebut. Organisasi Birokrasi menurut Weber perlu memenuhi ciri-ciri ideal yang ia usulkan, dan ternyata tidak mudah dilaksanakan.

Pertumbuhan Organisasi dan Birokrasi

Organisasi selalu didorong untuk tumbuh menjadi lebih lengkap dan lebih besar oleh berbagai kekuatan. Menurut Greiner, organisasi selalu tumbuh dalam tahapan yang diawali oleh tahapan tumbuh dan diakhiri dengan tahapan krisis.

Birokrasi dan Performansi Organisasi

Organisasi Birokrasi bisa memberikan kinerja yang baik apabila digunakan pada situasi yang sesuai. Pada jenis situasi yang tidak sesuai kinerja organisasi birokratis cenderung buruk. Oleh karena itu, sampai sekarang terdapat kelompok yang mendukung maupun mengritik organisasi birokrasi. Organisasi yang mengalami kemunduran ternyata bisa disebabkan oleh alasan yang muncul dari dalam organisasi ataupun dari kondisi lingkungannya

Diferensiasi Horizontal

Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi horizontal menggambarkan derajat perbedaan antara unit-unit atau fungsi-fungsi organisasi sehingga setiap unit atau fungsi perlu ditangani oleh tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan khusus (spesialisasi).

Diferensiasi Vertikal

Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah Organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi vertikal menggambarkan tingkat kedalaman atau banyaknya tingkatan hierarki antara pimpinan puncak hingga tingkatan paling rendah dalam sebuah organisasi. Diferensiasi spasial atau sebaran ruang menunjukkan derajat penyebaran bagian-bagian organisasi pada lebih berbagai lokasi, baik menurut jumlahnya maupun menurut jarak sebarannya.

Sumber ;

Komang Ardana, Ni Wayan Mujiati, Anak Agung Ayu Sriathi., Perilaku Keorganisasian Edisi 2, Graha Ilmu, Yogyakarta, 2009.

Prof. Dr. J. Winardi, S.E., Manajemen Perilaku Organisasi, 2004

http://blog-indonesia.com/blog-archive-6323-327.html

http://massofa.wordpress.com/2009/12/04/perkembangan-teori-organisasi/