Rabu, 10 Oktober 2012

Organisasi yang berkembang

Sertifikasi ISO. Jakarta - Berikut ini adalah 7 Hal yg bs jadi kendala organisasi utk berkembang :
1. "I AM MY POSITION" Kami dilatih untuk menjadi setia terhadap pekerjaan kita yang begitu banyak sampai-sampai kita bingung dengan identitas kita sendiri. Ketika orang-orang dalam organisasi hanya fokus pada posisi mereka, mereka memiliki sedikit rasa tanggung jawab atas hasil yang dihasilkan ketika semua posisi berinteraksi. Apalagi bila hasilnya mengecewakan, itu bisa sangat sulit untuk mengetahui mengapa. Yang dapat kita lakukan adalah mengasumsikan bahwa "seseorang sudah mengacaukan."
 
2. THE ENEMY IS OUT THERE
Sesuatu didalam kita masing-masing ada kecenderungan untuk menemukan seseorang atau sesuatu di luar diri kita untuk menyalahkan orang bila ada sesuatu yang salah. . Marketing biasanya menyalahkan Produksi : ". Dengan alasan kita terus hilang target penjualan gara-gara kualitas yang tidak kompetitif" Produksi menyalahkan Design . Design menyalahkan Marketing: ". Jika mereka hanya berhenti mengacaukan desain kami dan mari kita desain produk yang kami mampu, kami akan menjadi pemimpin industri" "Musuh di luar sana" sindrom sebenarnya adalah produk sampingan dari "I am my position," dan cara nonsystemic untuk melihat dunia yang memupuk. Ketika kita fokus hanya pada posisi kita, kita tidak melihat bagaimana tindakan kita sendiri melampaui batas posisi tersebut. Ketika tindakan memiliki konsekuensi yang datang kembali untuk menyakiti kita, kita misperceive masalah baru sebagai akibat eksternal.

3. THE ILLUSION OF TAKING CHARGE
 Menjadi "proaktif" adalah yang sangat digemari dimana-mana. Manajer sering menyatakan perlunya mengambil alih dalam menghadapi masalah sulit. Apa yang biasanya dimaksud dengan ini adalah bahwa kita harus menghadapi masalah sulit, berhenti menunggu orang lain untuk melakukan sesuatu, dan memecahkan masalah sebelum mereka tumbuh menjadi krisis. Secara khusus, bersikap proaktif sering dianggap sebagai penangkal untuk menjadi "reaktif"-menunggu sampai situasi keluar dari tangan sebelum mengambil langkah. Tapi mengambil tindakan agresif melawan musuh eksternal benar-benar identik dengan menjadi proaktif? Semua terlalu sering, "proactiveness" adalah reaktivitas yang menyamar. Jika kita hanya menjadi lebih agresif memerangi "musuh di luar sana," kita bereaksi-terlepas dari apa yang kita menyebutnya. Proactiveness sejati berasal dari melihat bagaimana kita berkontribusi untuk masalah kita sendiri. Ini adalah produk dari cara berpikir kita, bukan keadaan emosional kita.

4. THE FIXATION ON EVENTS
 Kita dikondisikan untuk melihat kehidupan sebagai rangkaian peristiwa, dan untuk setiap peristiwa, kita berpikir ada satu penyebab yang jelas. Percakapan dalam organisasi yang didominasi oleh keprihatinan dengan acara: penjualan bulan lalu, pemotongan anggaran baru, pendapatan kuartal lalu, dan seterusnya. Berfokus pada acara mengarah ke penjelasan "acara tsb": "Rata-rata Dow Jones turun enam belas poin hari ini," yang diumumkan oleh koran-koran, "karena laba kuartal keempat turun diumumkan kemarin." Penjelasan tersebut mungkin benar sejauh apa yang dikatakan, tetapi mereka mengalihkan perhatian kita untuk melihat pola jangka panjang perubahan yang terletak di belakang peristiwa dan dari pemahaman penyebab pola-pola itu .

5. THE PARABLE OF THE BOILED FROG
 Jika Anda menempatkan katak dalam panci air mendidih, mereka akan segera akan mencoba untuk keluar segera mungkin. Tetapi jika Anda menempatkan katak dalam air suhu kamar, dan tidak menakut-nakuti nya, katak akan tinggal diam. Sekarang, jika pot duduk pada sumber yang panas, dan jika Anda secara bertahap merubah suhu, sesuatu yang sangat menarik terjadi. Ketika suhu naik 70-80 derajat F., katak tidak akan melakukan apa-apa. Bahkan, dia akan menunjukkan tanda seperti menikmati dirinya sendiri. Jika suhu secara bertahap di naikkan, katak akan menjadi kepanasan dan kepanasan, sampai dia tidak mampu keluar dari pot. Meskipun tidak ada yang menahan nya, katak akan tetap duduk dan mendidih. Mengapa? Karena dalam diri internal katak dapat mencium adanya ancaman bagi kelangsungan hidup sehingga diarahkan untuk perubahan mendadak di lingkungan, bukan untuk memperlambat, tapi perubahan bertahap.

6. THE DELUSION OF LEARNING FROM EXPERIENCE
 Pembelanjaran yang paling bagus berasal dari pengalaman langsung. Memang, kita belajar makan, merangkak, berjalan, dan berkomunikasi melalui masa percobaan secara langsung dan melakukan kesalahan dengan mengambil tindakan dan melihat konsekuensi dari tindakan yang diambil, kemudian mengambil tindakan baru dan berbeda. Tapi apa yang terjadi ketika kita tidak bisa lagi mengamati konsekuensi dari tindakan kita? Apa yang terjadi jika konsekuensi utama dari tindakan kita berada di masa depan yang jauh atau di bagian jauh dari sistem yang lebih besar di mana kami beroperasi? Kita masing-masing memiliki "horizon pembelajaran kedepannya," sebuah visi yang luas dalam ruang dan waktu di mana kami menilai efektivitas kami. Ketika tindakan kita memiliki konsekuensi luar cakrawala kita belajar, menjadi mustahil untuk belajar dari pengalaman langsung. Di sinilah letak dilema inti pembelajaran yang dihadapi organisasi: kita belajar terbaik dari pengalaman tapi kita tidak pernah langsung mengalami konsekuensi dari banyak keputusan kita yang paling penting. Keputusan yang paling penting yang dibuat dalam organisasi memiliki konsekuensi systemwide yang membentang selama bertahun-tahun atau dekade. Keputusan di R & D memiliki konsekuensi orde pertama dalam pemasaran dan manufaktur. Siklus sangat sulit untuk melihat, dan dengan demikian belajar dari, jika mereka berlangsung lebih lama dari satu atau dua tahun.

7. THE MYTH OF THE MANAGEMENT TEAM
 Berdiri depan untuk melakukan pertempuran dengan dilema ini dan cacat adalah "tim manajemen," koleksi cerdas, manajer berpengalaman yang mewakili fungsi yang berbeda organisasi dan bidang keahlian. Bersama-sama, mereka seharusnya memilah isu-isu lintas-fungsional kompleks yang sangat penting untuk organisasi. Apa keyakinan yang kita miliki, benar-benar, bahwa tim manajemen yang khas dapat mengatasi ketidakmampuan belajar ini? Semua terlalu sering, tim dalam bisnis cenderung menghabiskan waktu mereka berjuang untuk rumput, menghindari apa pun yang akan membuat mereka terlihat buruk secara pribadi, dan berpura-pura bahwa setiap orang berada di belakang tim kolektif strategi-menjaga penampilan tim kohesif. Untuk menjaga citra, mereka berusaha untuk memadamkan perselisihan; orang dengan pemesanan serius menghindari menyatakan mereka publik, dan keputusan bersama yang encer kompromi yang mencerminkan apa yang semua orang bisa hidup dengan, atau mencerminkan pandangan seseorang disisipkan pada grup. Jika ada ketidaksepakatan, biasanya dinyatakan dalam cara yang meletakkan menyalahkan, polarizes pendapat, dan gagal untuk mengungkapkan perbedaan mendasar pada asumsi dan pengalaman dengan cara yang tim secara keseluruhan bisa belajar. "Sebagian besar tim manajemen memecah di bawah tekanan," tulis Harvard Chris Argyris-mahasiswa lama belajar dalam tim manajemen. "Tim ini dapat berfungsi dengan cukup baik dengan masalah rutin Tetapi ketika mereka menghadapi masalah yang kompleks yang mungkin memalukan atau mengancam., 'teamness' tampaknya pergi ke pot."

Sumber dari = The Fifth Discipline

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar